RM - Gerenciamento do Faturamento / Revenue Management (following the Portuguese Version)

Gerenciamento de Faturamento Hoteleiro 

As duas formas básicas de maximizar os lucros são: primeiro maximizar o faturamento e segundo controlar e minimizer os gastos. Entendendo as políticas, procedimentos e ferramentas disponíveis para maximizar o faturamento e ter condições de usá-los efetivamente são habilidades de qualquer gerente hoteleiro, particularmente no departamento de inventário de apartamentos (rooms).  É desafiador para um Gerente Hoteleiro maximizar lucros quando um hotel  estiver sendo operado abaixo do desempenho esperado,  baseado em seu budget e previsões.

Revenue management se baseia no histórico das informações de faturamento dos apartamentos contidos em softwares, chamados Yield Management ou Demand Tracking. Programas Yield management contém as informações do histórico organizado pelo dia da chegada (day of arrival – DOA) e compara o rítimo de reservas do ano atual com a média histórica. O rítimo das reservas determina estratégias apropriadas de vendas que um hotel pode colocar em prática para maximizar o faturamento dos apartamentos para uma data específica.
Todos os gerentes precisam ter um bom intendimento de como seu hotel gera seu faturamento, isto os ajudará a entender como seu departamento em particular de encaixa nas operações totais do hotel.
REVPAR: Revenue per Available Room (Faturamento por Apartamento Disponível)Definição:
Faturamento por Apartamento Disponível (REVPAR) é o total do faturamento dos apartamentos divididos pelo total de apartamentos disponíveis. Ele combina a ocupação dos apartamentos e as informações das tarifas dos apartamentos para medir a habilidade do hotel de maximizar o faturamento total dos apartamentos. É a melhor forma de maximizar o total do faturamento dos apartamentos porque ele identifica a habilidade do hotel de gerenciar a ocupação (apartamentos vendidos) e média da tarifa e o hotel precisa gerenciar efetivamente ambos para maximizar o faturamento total dos apartamentos

Há dois formatos para calcular o  REVPAR. Cada forma de cálculo do REVPAR pode  ter um resultado um pouco diferente. Típicamente, o percentual de ocupação é arredondado para um ponto decimal —87.3%, por exemplo. A média da tarifa dos apartamentos é arredondada para
dois pontos decimais —$76.23, por exemplo. Vamos olhar as fórmulas:
REVPAR = Percentual de Ocupação X Tarifa Média do Apartamento
ou
Faturamento Total dos Apartamentos ÷ Total de Apartamentos Disponíveis
Aplicando a primeira formula ao nosso exemplo resulta em um REVPAR de $66.55 :

REVPAR $66.55 = 87.3% Percentual de Ocupação X $76.23 Tarifa Média de Apartamento
A seguir algumas características de REVPAR que este exemplo demonstra:
1. REVPAR é mensurado em dólar e centavos de dólar.
2. REVPAR sera sempre menor que a média da tarifa dos apartamentos. A única exeção acontecerá se o hotel estiver com uma ocupação de 100%. Então o REVPAR e a média da taxa dos apartamentos serão o mesmo. O REVPAR nunca poderá ser maior que a media da tarifas dos apartamentos. .
3. Você precisa saber o percentual da taxa de ocupação e a tarifa média dos apartamentos para dalcular o REVPAR, ou
4. Voce precisa saber o faturamento total dos apartamentos e o total de apartamentos disponìveis para calcular o REVPAR.

Isto nos leva à segunda fórmula de REVPAR:
REVPAR = Total Room Revenue (total do faturamento dos apartamentos ÷ Total dos Apartamentos Disponíveis.
Para calcular o REVPAR usando esta formula, precsamos saber o total do faturamento dos apartamentos (uma variável) do dia e numero total de apartamentos no hotel (uma constante).

Para continuar nosso exemplo, vamos usar um hotel de 400 apartamentos. Esta é a unica informação adicional que preccisamos para calcular o REVPAR com esta fórmula.

Serão necessaries tres (03) passos:
1. Calcular os apartamentos vendidos. Precisamos deste numero para calcular o total do faturamento dos apartamentos (total room revenues).  Podemos calcular os apartamentos vendidos aplicando nosso percentual de ocupação de 87.3% ao nosso hotel de 400 apartamentos X .873 Percentual de Ocupação = 349.2 Rooms Sold (apartamentos vendidos).
Por não podermos vender 0.2 de um apartamento, arredondamos para 349 apartamentos vendidos.
2. Calcular o faturamento total dos apartamentos (total room revenue). A formula é a seguinte:
Apartamentos Vendidos X Média da Tarifa dos Apartamentos
ou
349 Apartamentos Vendidos X $76.23 Média Tarifa dos Apartamentos = $26,604 Total Room Revenue (Faturamento Total dos Apartamentos).
3. REVPAR = Total room revenue (faturamento total dos apartamentos) divididos pelo numero total de apartamentos disponíveis. Assegure-se de usar os 400 apartamentos disponíveis no hotel e não os 349 apartamentos vendidos. Nosso REVPAR será:
$66.51 REVPAR = $26,604 Total Room Revenue (Total do Faturamento dos Apartamentos ÷ 400 Total de Apartamentos Disponíveis.
Vamos comparar os dois REVPARs:
$66.55 REVPAR = 87.3% Percentual de Ocupação X $76.23 Média Tarifa Apartamento
e
$66.51 REVPAR = $26,604 Total Faturamento apartamentos (Total Room Revenue) ÷  400 Total Apartamentos Disponíveis.
Há uma diferença de 4 centavos. Qual esta certa? A diferença é o resultado do arredondamento, então técnicamente o $66.51 é a melhor resposta porque é calculada usando o total do faturamento dos apartamentos (total room revenues) e o total dos apartamentos disponíveis no hotel. Entretando uma diferença de 4 centavos em um REVPAR de $66.51 é insignificante, então ambas as fórmulas podem ser usadas. É importante usar a mesma formula de REVPAR para ser consistente e assegurar que toodos os cálculos do REVPAR são confiáveis e úteis..

Porque o REVPAR é importante:

O REVPAR faz a medição da habilidade de vender a maioria dos apartamentos (percentual de ocupação) e a habilidade de conseguir a média de tarifa de apartamento (room rate) mais alta.

Portanto o REVPAR inclui duas medidas financeiras e identifica como o hotel está combinando as duas estratégias de maximação de apartamentos vendidos e maximação da média das tarifas dos apartamentos para maximizar o total do faturamento dos apartamentos (total room revenue). Juntos formam uma medida financeira útil e forte, e requerem que o time gerencial do hotel seja bom em gerenciar ambas medições.

Se a estratéga de vendas do hotel foca somente em uma destas medicos, ela pode perder oportunidades significantes para maximizar o total do faturamento dos apartamentos (total room revenue) com a outra medição. Por exemplo: um hotel pode focar na maximização de seu percentual de ocupação e para atingir esta meta, o gerente poderá estabelecer tarifas baixas para vender mais apartamentos. Se um hotel estiver com uma ocupação de 92% que é bem alta se comparada à media da indústria, que deve estar por volta dos 60% na média ele provavelmente derrubou as tarifas significantemente mais baxo que seus competidores.

Se um hotel tem uma tarifa media de $48 e seu concorrente esta como uma tarifa media de $65 o hotel estará perdendo $17 adicionais na média da tarifa. As perguntas importantes que um gerente de hotel deve fazer são: o hotel pode aumentar o faturamento total dos apartamentos aumentando a media das tarifas? Estaremos dispostos a ter uma taxa de ocupação baixa se alguns clientes optarem por se hospedar em outros hotéis por causa das tarifas mais altas?

A mesma questão se aplica a média da tarifa do apartamento (average room rate). Um hotel pode estabelecer suas tarifas muito altas e perder alguns clientes como resultado. Usando o mesmo exemplo, se nosso hotel esta alcançando uma tarifa média de $65 comparada com a tarifa estabelecida da concorrencia de $55 mas tendo uma taxa de ocupação de 60% comparada com a taxa de ocupação da concorrencia de 78%, então nosso hotel  provávelmente não esta maximizando seu faturamento. Novamente nosso hotel esta deixando de ganhar dinheiro por causa da alta média de tarifas que poderá espantar clientes em potencial resultando em um percentual baixo de ocupação. 

Em cada um destes exemplos, o hotel está indo bem em uma das medições de faturamento. Para realizar isto, não estará indo bem na outra medição. Isto é o que faz o REVPAR ser tão importante. REVPAR requer que um hotel seja avaliado em sua estabilidade de gerenciar e maximizar as medições de tarifas e ocupação.

Como o REVPAR é usado:

O REVPAR é usado de várias formas. Por causa de sua importancia, ele é usado como uma ferramenta de gerenciamento para maximização do faturamento dos apartamentos. Ele também é usado para fazer a medição do desempenho financeiro por investidores externos os quais estejam avaliando seus investimentos. Ele esta contido nas Planilhas de Lucros e Perdas (P&L Statements) para um hotel e para os relatórios anuais da corporação. È o instrumento de medição mais importante para medir o quanto bem este hotel tem capacidade de maximizar as tarifas dos apartamentos (room revenues).

Se um hotel estiver maximizando seu faturamento assim como o fez atraves das medições das melhorias alcançadas em resultados anteriores e por comparações (a sua concorrencia), isto torna muito mais possivel para o time de gerenciamento do hotel gerenciar os gastos eficientemente para maximizar os lucros. Usos específicos do REVPAR a seguir:

1. É usado como medida da habilidade do time de gerenciamento do hotel para maximize o faturamento total dos apartamentos.

2. Ele é usado para comparer a performance do hotel a hoteis similares na mesma area de Mercado. .

3. Ele é usado para mensurar o progresso do hotel em conseguir consistentemente aumentar o faturamento total comparado a nos anteriores.

4. Ele é usado por prorprietários, investidores externos e outras instituições financeiras para projetar faturamentos futuros e cash flow.

REVPAR é usado em muitos relatórios. Ele é calculado diariamente e incluido no Relatório de Faturamento Diário. Ele é usado no Relatório de Previsão Semanal. Ele é usado na preparação do orçamento anual de operações. Isto demonstra sua importancia nas operações diárias dos hotéis individuais.

Este Resort Hyatt com 815-rooms esta localizado em 40 acres a beira mar em Ka’anapali Beach na ilha de Maui no Havaí. Suas operações de bebidas e alimentos incluem 5 restaurantes, snack bar na piscine, 7 lounges, e um autentico Luau Polinésio. Os 25.000 pés quadrados de espaço interno para reuniões inclui um salão de 17.000 pés quadrados. Um espaço interno para reuniões com 40.000 pés quadrados. Este resort expandiu suas recreações aquaticas que inclui uma piscina de ½ acre, um escorregador de 150 pés, 4 milhas de praias e atividades de mergulho.

O Hyatt Regency Maui Resort tem a capacidade de atrair grandes grupos de negócios por causa do grande numero de apartamentos, a ampla variação de espaço para reuniões e todas as atividades de recreação oferecidas por este Resort a beira-mar. Você acha que o Diretor de Gerenciamento de Faturamento passa mais tempo em negócios transientes ou de grupos de negócios? Com 815 room, você acha que a estratégia para maximizar o faturamento esta baseada em conseguir tarifas de apartamentos mais altas ou maior ocupação?

Quais efeitos a grande quantidade de espaço interno e externo terão no mix do segment de Mercado transiente / Grupos? O quanto lucrativo você acha que o Departamento de Banquetes é e como seu faturamento afeta a decisão de aceitar ou rejeitar um grupo de negócios? Você aceitaria um grupo grande mas com tarifas baixas mas com muitas atividades de banquetes e atividades ou tentaria tarifas mais altas no Mercado transiente?

Estrutura de Tarifas e Segmentos de Mercados:

Definições:

Definimos os segmentos de Mercado no artigo 1 como grupos de clientes definidos por preferencias, padrões de compras e comportamento. Estas características similares permite ao hotel criar promoções, pacotes e tarifas que atendam as diferentes expectativas de cada segmento do mercado. O hotel indentifica os segmentos de mercado que permitirá competir e usar a mídia para atrair clientes nestes segmentos.

A estrutura das tarifas são a faixa de tarifas dos apartamentos que um hotel estabelece para segmentos diferentes de Mercado. Elas podem ser anuais (year-round room rates) ou tarifas sazonais. Elas são publicadas e o hotel as usa para atrair seus clientes. Os clientes as ve, compara-as com as de outros hotéis e escolhe em qual hotel gostaria de se hospedar baseado na tarifa, experiência, localização e a média do valor esperado do serviço que ele receberá.

Estabelecendo a Estrutura de Tarifas

Os hotéis usam varios fatores para estabelecer suas tarifas. Veja a seguir:

1. Tarifas de seus concorrentes primários.

2. Idade do hotel, incluindo renovações recentes e melhorias.

3. Valores percebidos dos Produtos e Serviços prestados pelo hotel.

4. Localização

5. Custo do hotel e do retorno de investimento (ROI) exigido pelos investidores.

6. Quaisquer vantagens que o hotel tenha sobre a concorrencia.

As tarifas dos apartamentos (Room Rates) são geralmente estabelecidas por um ano. Elas são estabelecidas baseadas nas informações das tarifas reais dos anos anteriores, estudos de marketing, taxa de inflação, ações da concorrencia, renovações ou melhorias e a expectativa de aumentar o total do faturamento dos apartamentos (total room revenues).

É um processo detalhado para mudar a estrutura estabelecida das tarifas e porisso as tarifas são geralmente estabelecidas por um ano. A exceção são das propriedades sazonais onde a estrutura das tarifas são estabelecidas anualmente para cada estação.  

A estrutura das tarifas envolve o estabelecimento de tarifas específicas para segmentos específicos de Mercado variando da tarifa mais alta à mais baixa. Históricamente, o ponto central da estrutura de tarifas é a tarifa de balcão ou “rack rates”. Esta é a tarifa que esta disponível para todos os sistemas diferentes de reservas e vendas de apartamentos de um hotel, incluindo agencias de viagens, empresas aéreas, locadoras de autos e geralmente a primeira tarifa cotada nas Centrais de Reservas (números 0800). Todas as outras tarifas são calculadas baseadas aumentos ou diminuições da tarifa de balcão. Vamos olhar uma amostra de estrutura de tarifas para um hotel com full-service e um com serviço limitado.

Estas tarifas são exemplos de como um hotel poderá estabelecer sua estrutura de tarifas. A tarifa de concierge é a mais alta porque inclui serviços especiais e amenities similares à first class de uma empresa aérea. A tarifa de balcão ou rack rate é considerada para o apartamento padrão que o hotel gostaria de conseguir para todos os seus apartamentos.

As demais tarifas são todas as outras forma de tarifas com desconto do rack rate (tarifa de balcão) A tarifa corporativa é um pouquinho menor que o rack rate e oferecida a viajantes individuais a negócios reconhecendo a empresa e o tempo que o individuo passa fora a negócios.

Frequentemente, a tarifa corporative tem o maior percentual de apartamentos vendidos especialmente para o segment de full-service. As tarifas comerciais são o próximo nível de tarifas com desconto e são negociadas diretamente com cada empresa. O grau de desconto é baseado no numero de apartamentos/noite (room nights) gerados anualmente. Uma empresa que produza 200 rooms anualmente poderá receber uma tarifa com desconto de $100 em nosso hotel full-service, onde uma empresa que produza 1.000 rooms night anualmente poderá receber um disconto maior tendo uma tarifa de $75. As tarifas com desconto refletem tarifas baixas que estão disponíveis durante períodos de baixa ocupação. Elas envolvem o maior desconto porque o hotel neste momento está com uma baixa ocupação. Outro exemplo: nosso full service hotel tem uma ocupação de 85% no meio da semana mas cai para 50% nos finais de semana. Então as tarifas promocionais de fim semana tem a estratégia de ocupar mais apartamentos durante este período.

Estabelecendo room rates em um hotel, há uma relação lógica entre várias tarifas. Geralmente as tarifas com desconto serão ou uma quantia fixada abaixo das tarifas de balcão  para cada segmento, por exemplo: $10 ou $15 de desconto, ou um percentual fixo de desconto tal como 10% ou 15% de desconto. A estrutura de tarifas é ordenadamente e intencionada para atingir dois objetivos que parecem ser opostos. Maximizar o faturamento dos apartamentos (room revenue) com tarifas mais altas dos apartamentos mais luxuosos e maximizar o faturamento dos apartamentos de tarifas mais baixas (standard) vendidos estimulados pelas tarifas mais baixas. Os clientes estão procurando por tarifas baixas, e estas não maximizam o faturamento total. Isto é um desafio para a gerencia do hotel quando estabelece suas tarifas – como balancear a maximização do faturamento dos apartamentos e manter a satisfação do cliente.

Pelo menos uma vez ao ano os hoteis estabelecem suas novas tarifas para o próximo ano (isto acontece geralmente em Setembro). Na ocasião, eles poderão mudar as tarifas durante o ano baseado nas condições do Mercado que garante novas tarifas. Por outro lado se um hotel completa sua renovação (redecoração) e o mesmo esteja atualizado é comum que a gerencia aumente suas tarifas neste momento para refletir as melhores condições do hotel e suas dependencias.

Sistemas de Gerenciamento de Faturamento (Revenue Management Systems)

Definição

Os sistemas de Gerenciamento de Faturramento são softwares que utilizam as informções históricas para projetar futuras ocupações e faturamento. Eles não só contém vários anos de histórico de tarifas e ocupação mas também incluem programas que utilizam estas informações para assistir a Gerencia na projeção de futura demanda e apartamentos vendidos. Estes programas são referidos como Sistemas Yield Management ou Demand Tracking.

Yield Management

Usaremos o termo yield management para descrever um software usado na identificação das atividades dos apartamentos vendidos no passado e tendencias e projeção de apartamentos vendidos para futuros eventos. Isto inclui o numero de apartamentos vendidos todos os dias no futuro e a tarifa associada. Geralmente as informações históricas do hotel para os quatro ou cinco anos passados são combinadas para oferecer médias históricas e padrões de compra.

O que é Yield Management:

Yield Management é um software que organiza as informações históricas de um hotel pelo dia da chegada (day of arrival) DOA. Isto inclui tarifas dos apatamentos, quantia de apartamentos vendidos e faturamento por segmento de mercado. Ele rastreia o numero de apartamentos vendido para cada dia de chegada no futuro.

Diretores de Gerenciamento de Faturamento (Directors of Revenue Management) ou Gerentes de Reservas podem comparer o progresso das reservas para qualquer futura DOA e comparar com a media histórica para aquela data.

O status das reservas atuais é chamado de rítmo de reservas (booking pace), e é comparado à média histórica para aquela data de chegada. Os relatórios de Yield Management determinam se o rítmo das reservas (bookings) deste ano para um específico DOA esta maior ou menor que a média do rítmo histórico. Vamos usar um exemplo para ilustrar estes pontos em um hotel com 400 rooms. Yield Management oferece as seguintes informações:

Data de Chegada: Junho 1

Data de hoje: Maio 1

Numero de dias até o DOA: 31

Rítmo das reservas ou o numero de reservas atuais para o DOA: 275

Média histórica do numero de reservas 31 dias antes do DOA: 300

Estas informaçõe nos diz que 31 dias antes do DOA de Junho 1, o hotel tem 275 reservas comparados com a média histórica de 300 reservas feitas 31 dias antes do DOA. Então o rítmo das reservas esta mais lento que a media histórica em 25 reservas.

O time de estratégia de vendas fará uma revisão destas informações e depois decidirá quais estratégias usar para tentar alcançar e vender mais apartamentos para aquele DOA. O time ainda tem 31 dias para mudar este numero de apartamentos vendidos. Uma estratégia simples neste ponto seria abrir todas as tarifas promocionais para o DOA em uma tentativa de estimular reservas oferecendo tarifas baixas ou com desconto.

Agora vamos olhar as informações do Yield Management duas semanas após:

1. DOA: Junho 1

2. Data de hoje: Maio 15

3. Numero de dias até o DOA: 16 dias

4. Rítmo das reservas ou reservas atuais para o DOA: 320

5. Média histórica do numero de reservas 16 dias antes do DOA: 325

Estas informações nos diz que 16 dias antes do DOA, o hotel neste momento possui somente cinco reservas abaixo da média histórica. O rítmo atual das reservas das duas semanas anteriores foi maior que a media histórica, resultando uma queda de apenas cinco apartamentos na média histórica. A estratégia de vendas neste ponto poderia permanecer a mesma mantendo todos os descontos, indicando que o hotel está disposto a continuar a vender tarifas com descontos para maximizar o faturamento dos apartamentos (room revenues). Ou a estratégia de vendas poderia mudar e restringir as tarifas com desconto mas manter as tarifas dos apartamentos mais caros com desconto. O Diretor do Gerenciamento de Faturamento sera a pessoa chave interpretando estas informações do Yield Management e ajudando os outros gerentes a decidirem qual estratégia de vendas implementar.

Mais um exemplo:

1. DOA: Junho 1

2. Data de hoje: May 25

3. Numero de dias até o DOA: 7 dias

4. Rítmo das reservas ou numero de reservas feitas para o DOA: 350

5. Média histórica do numero de reservas 7 dias antes do DOA: 340

Estas informações reunidas uma semana antes do DOA de Junho 1, nos diz que o rítmo de reservas para o hotel esta neste momento com 10 reservas a mais da média histórica. O hotel não somente alcançou a media histórica mas também aumentou em 10 novas reservas. A estratégia de vendas neste momento provavelmente mudaria e as tarifas com desconto seriam encerradas, forçando as futuras reservas com tarifas maiores.  O hotel escolheria esta estratégia de vendas porque tem 10 reservas a mais, indicando uma demanda maior que a média histórica. Uma demanda maior provavelmente indica uma probabilidade de vender mais apartamentos. O hotel agora implementa uma estratégia de vendas para maximizar as tarifas fechando a venda de tarifas com desconto para maximizar o total do faturamento dos apartamentos (total room revenue).

As medias históricas do Yield Management para qualquer DOA refletem as medias históricas do numero total de apartamentos vendidos em um específico numero de dias antes do DOA. Poderia ser 400 rooms vendidos (um sellout perfeito!), ou 375 rooms vendidos (uma ocupação de 93.8%, a qual é muito boa), ou 200 rooms vendidos (uma ocupação de 50% o que não é nada bom). O numero total de rooms vendidos para o DOA reflete a média histórica para aquele DOA independentemente de ser alta ou baixa, boa ou má.

Como funciona o Yield Management:

Como mostra o exemplo, o Yield Management não somente oferece o numero das reservas atuais feitas para um específico DOA, mas também oferece informações sobre o rítmo das mesmas e a media histórica para qualquer dia antes do DOA. Estas informações são valiosas para gerentes de hotéis para que possa determinar a melhor estratégia de vendas para maximizar o faturamento total dos apartamentos (total room revenue).

O fato do hotel ter 300 reservas para um numero específico de dias antes de um específico DOA não tem muita significancia em si. Entretanto, quando comparado a media histórica de 325 reservas ou 275 o hotel sabe se o rítmo das mesmas esta rápido ou lento e pode implementar uma estratégia apropriada de vendas em cada situação. Mais uma vez, análise financeira envolve resultados atuais comparados com outros numerous. Neste exemplo, as informações atuais (o rítmo das reservas) é comparado às informações históricas (as médias históricas).

Como o Yield Management é usado:

A Gerencia do Hotel usa o Yield Management como uma ferramenta para maximizar o total do faturamento. Ele oferece ao hotel o status diário do total das reservas recebidas, a media das tarifas, faturamento esperado e o rítmo ou progresso das reservas para um específico DOA future. Ele reflete o status atual da demanda de rooms do hotel.

Estas informações ou rítmo das reservas são comparadas com as medias históricas que mostram a demanda atual, e depois comparadas com a demanda histórica.

Estas informações permitem à Gerencia do Hotel cosiderar suas tarifas, apartamentos vendidos e rítmo de recebimento de reservas para maximizar o faturamento total dos apartamentos.

Os Gerentes podem então implementar estratégias de vendas para aumentar as vendas ou aumentar as tarifas. Eles podem mudar as estratégias diáriamente baseados nas informações atualizadas e status dos apartamentos oferecidos pelo Yield Management.

Usando o Yield Management em tipos diferentes de hotéis:

Todos os tipos de hotéis de todos os segmentos de mercados e localizações podem usar o Yield Management. Isto porque o Yield Management inclui o histórico e as informações atuais de qualquer hotel. Como o hotel usa estas informações pode ser bem diferente. Vejamos alguns exemplos:

Hotéis Corporativos  (Aeroportos e em Centros Financeiros)

O exemplo recém discutido é similar ao do hotel corporativo. Os segmentos de mercado principais são transientes (negócios e lazer) e grupos. Os segmentos transientes, especialmente os viajantes a negócio (corporativos e corporativos especiais) tendem a fazer suas reservas apenas alguns dias antes da chegada ao invés de fazerem semanas ou meses antecipado. Isto resulta em muitas reservas sendo feitas dentro das duas ultimas semanas do DOA. É tipico para um hotel corporativo reservar:

De 25% a 50% de suas reservas dentro de tres semanas antes do DOA.

Hotéis para Grupos (Centro ou Praia)

Estes hotéis tem um numero maior de grupo de apartamentos se comparados aos apartamentos para transientes. Como os grupos requerem um bloco de apartamentos e um certo numero de espaço para reuniões este requerem certos tipos de hotéis Para assegurar isto, Grupos fazem suas reservas com uma antecipação maior – tipicamente de 6 a 12 meses de antecedencia. Estas reservas são chamadas Blocos de Apartamentos para Grupos (group room blocks) e podem incluir de 5 a 300 rooms por noite — uma boa maneira de vender muitos apartamentos.  Group rooms geralmente tem uma media de tarifa mais baixa por causa do volume maior. Estes também geram faturamento significante para os departamentos de Bebidas e Alimentos (Banquet, Food e Beverage Department). O periodo da reserva é bem diferente do period das reservas dos hotéis corporativos. Por serem reservados com mais de 3 meses antes do dia da chegada, de 5% a 10% das reservas são feitas dentro de tres semanas do DOA.

Resorts e Hotéis para Convenções

Estes tipos de propriedades recebem suas reservas com até 5 a 6 anos antes da data de chegada. Isto porque muitas convenções são muito grandes, requerendo de 500 a 1.000 apartamentos por noite e uma grande quantidde de espaço para reuniões e banquetes (+50,000 square feet). Para assegurar este numero de apartamentos e espaço para reuniões, grandes corporações e associações fazem suas reservas (geralmente através do Bureau de Visitantes e Convenções da sua Cidade) com esta antecipação.

O mesmo é verdadeiro para resorts, onde a alta temporada envolve somente alguns meses. Durante estes meses a demanda é tipicamente alta. Grandes Corporações e Associações fazem suas reservas com 5 a 6 anos de antecipação para assegurar que eles possam conduzir suas reuniões quando queiram

Grupos necessitando de 100 a 300 rooms e menos espaço para reuniões ainda fazem suas reservas com antecipação para assegurar que os mesmos possam conduzir usas reuniões quando queiram. Isto é particularmente verdadeiro para resorts. O quanto antes uma empresa faz suas reservas melhoes são as chances de que possam fazer suas reuniões quando queiram. É possível que estas reservas de grupos sejam feitas com um ano de antecipação somente se a demanda estiver baixa e haja um grande risco de que a empresa não tenha condições de encontrar um resort com o numero de apartamentos e espaço para reuniões necessários

Estratégias de Vendas

Foi mencionado Estratégia de Vendas várias vezes neste estudo, vamos falar sobre estas estratégias, o que são e o que fazem.

Definição

Estratégia de Vendas se refere a decisões e ações tomadas pela Gerencia do Hotel para maximizar o faturamento dos apartamentos. As reuniões de estratégias de vendas são feitas uma vez por semana onde as informações do yield management , movimentações nas reservas de blocos para grupos e outras informações são discutidas e a melhor estratégia é identificada e implementada.

O Processo

O processo da estratégia de vendas involve o Diretor de Gerenciamento do Faturamento (Director of Revenue Management) – o especialista – o  Diretor de Vendas e Marketing, o Diretor Financeiro, o Diretor de Operações, o Gerente da Recepção. Eles discutirão todas as informações relevantes para determinar a melhor estratégia a ser implementada para maximizar o faturamento.

As estratégias de vendas geralmente não envolvem mudanças na estrutura das tarifas mas a abertura e fechamento de categorias de tarifas específicas, datas de chegadas e dias de hospedagem para maximizar o total do faturamento. Todas estas ações afetam o total do faturamento dos apartamentos.

Por exemplo, se o rítmo das reservas para um específico DOA estiver significantemente abaixo da media histórica, a estratégia de vendas sera provavelmente abrir todos os descontos e fazer todo o possível para vender. Esta estratégia deverá resultar em mais apartamentos vendidos com uma tarifa mais baixa. Isto é aceitável porque o rítmo das reservas esta abaixo da média do histórico. Um apartamento vendido com uma tarifa mais baixa é preferível a um apartamento não vendido.

Vamos olhar um outro exemplo onde o rítmo das reservas esta significantemente maior se comparado com a média para um específico DOA. Isto significa que a demanda para apartamentos esta maior que a media histórica e portanto há uma possibilidade maior de mais apartamentos serem vendidos para este DOA. A estratégia de vendas provavelmente sera fechar or restringir todos os descontos e assegurar que todas as reservas futuras sejam feitas com uma tarifa mais maior. Esta estratégia resultará em tarifas maiores.

Quando a estratégia é decidida na reunião de estratégia de vendas, o Diretor de Gerenciamento de Faturamento é responsável pela mudança das tarifas disponíveis com todas as agencias e organizações que tenham acesso ao inventário de reservas de apartamentos do hotel para reservas.  Eles fazem isto fechando as tarifas com desconto. Isto significa que agencias de viagens, locadoras de autos, staff do departamento de reservas e a recepção (front office) não podem somente fazer reservas nas categorias de tarifas mais altas.

As vantagens das estratégias de vendas dinamicas são elas tem a vantage das atualizações diárias de datas atuais para mudar estratégias de vendas para maximizar o faturamento dos apartamentos para um específico DOA.

De fato, durante altas demandas, um hotel poderá mudar sua estratégia de vendas várias vezes durante o dia. O Yield Management é a chave de tudo por causa das informações de reservas atuais que ele fornece. O Diretor de Gerenciamento de Faturamento pode implementar estratégias de vendas apropriadas a qualquer momento durante o dia. Obviamente, o Yield Management é muito útil em períodos de alta demanda quando é extremamente importante maximizar o faturamento dos apartamentos. Mas é importante entender que o Yield Management pode também maximizar o faturamento em períodos de baixa venda, identificando para que estratégias de vendas apropriadas possam ser implementadas para produzir o maior faturamento possível durante este período. Seria o maior engano para um hotel ter restrições de tarifas em aberto quando o Yield Management indica que o hotel atingirá uma ocupação de 50% por um específico DOA. Todas as tarifas com desconto devem estar abertas e disponíveis durante períodos de baixa. Uma vez mais, é melhor vender um apartamento com

Yield Management Críticas

O ultimo passo no processo do Yield Management é avaliar as estratégias de vendas e os resultados produzidos para um específico DOA ou semana. O processo de crítica é o mesmo do relatório de desempenho  de lucros e perdas (P&L). As estratégias de vendas produziram os resultados esperados? As perguntas incluídas na crítica poderão ser as seguintes:

1. As estratégias de vendas implementadas produziram os resultados desejados?

2. As estratégias de vendas foram rápidamente e eficientemente comunicadas a todos os pontos de vendas de reservas e agencias de vendas?

3. Houve alguma recusa de reserve ou oportunidade de faturamento perdido?

4. Houveram problemas ou surpresas que precisarão ser consideradas no future?

5. O processo de Yield Management funcionou como previsto?

6. Há alguma mudança nas estratégias de vendas que precisam ser mudadas?

Maximizar o faturamento dos apartamentos é a maior prioridade para todos os times de gerenciamento de um hotel. Ele envolve o gerenciamento das tarifas e apartamentos vendidos com o melhor balanço para maximizar o faturamento. Se um hotel esta aumentando o faturamento ano a ano e atingindo o faturaento previsto e orçado, torna o gerenciamento e controle dos gastos do hotel muito mais fácil.

Um gerenciamento do faturamento dos apartamentos é um dos elementos mais importantes no sucesso da operação de um hotel. Ele permite que o hotel tenha a flexibilidade no uso e gerenciamento de gastos para manter ou melhorar a estrutura física do hotel e oferecer um serviço melhor além dos amenities. Um hotel que produz consistentemente um faturamento abaixo do orçado não terá os recursos e o cash flow necessário para manter-se em umaa posição forte e competitiva. 

Hotel Revenue Management

The two primary ways of maximizing profits is first to maximize revenues and second to
control and minimize expenses. Understanding the policies, procedures, and tools that are
available to maximize revenues and being able to use them effectively are valuable skills
for any hospitality manager, particularly in the rooms department. A hotel that is meeting
or exceeding revenue budgets is a much more enjoyable place to work and provides managers
a better opportunity to maximize profits because revenues are helping rather than
hurting profitability. It is challenging for hospitality managers to maximize profits when
a hotel is under-performing based on its revenue budgets and forecasts.

Revenue management relies on historical room revenue information contained in a
computerized program called Yield Management or Demand Tracking. Yield management
programs contain historical information organized by day of arrival (DOA) and compare
the current year’s booking pace to the historical average. The booking pace determines
appropriate selling strategies that a hotel can put in place to maximize room revenues for
a specific day of arrival.

All managers need to have a good understanding of how their hotel generates revenues. It will help them understand how their particular department fits into the total operations of the hotel.

REVPAR: Revenue per Available Room

Definition

Revenue per Available Room (REVPAR) is total room revenue divided by total rooms
available. It combines room occupancy and room rate information to measure a hotel’s
ability to maximize total room revenue. It is the best measurement of maximizing total
room revenue because it identifies the hotel’s ability to manage both occupancy (rooms
sold) and average rate in maximizing room revenues. A hotel must effectively manage
both to maximize total room revenue.

There are two formulas for calculating REVPAR. The REVPAR calculated each way
might be slightly different as a result of rounding. Typically, the occupancy percentage is
rounded to one decimal point—87.3%, for example. Average room rates are rounded to
two decimals points—$76.23, for example. Let’s look at the formulas:
REVPAR = Occupancy Percentage * Average Room Rate
or
Total Room Revenue / Total Available Rooms
Applying the first formula to our example results in a $66.55 REVPAR:
$66.55 REVPAR = 87.3% Occupancy Percentage * $76.23 Average Room Rate
Following are characteristics of REVPAR that this example demonstrates:
1. REVPAR is measured in dollars and cents.
2. REVPAR will always be lower than the average room rate. The only exception is if
the hotel is running at 100% occupancy. Then REVPAR and average room rate will
be the same. REVPAR can never be higher than the average room rate.
3. You need to know both the hotel occupancy percentage and the hotel average room
rate to calculate REVPAR, or
4. You need to know the total room revenue and the total available rooms in the hotel
to calculate REVPAR.
This leads to our second REVPAR formula:
REVPAR = Total Room Revenue / Total Available Rooms
To calculate REVPAR using this formula, we need to know the total room revenue (a variable)
for the day and the total number of rooms in the hotel (a constant). To continue our
example, let’s use a 400-room hotel. That is the only additional information that we need
to calculate REVPAR with this formula. It will require three steps:
1. Calculate rooms sold. We need this number to calculate total room revenues. We can
calculate rooms sold by applying our 87.3% occupancy percentage to our 400-room
hotel:
400 Total Rooms *.873 Occupancy Percentage = 349.2 Rooms Sold
Because we cannot sell .2 of a room, we round to 349 rooms sold.
2. Calculate total room revenue. The formula is
Rooms Sold * Average Room Rate
or
349 Rooms Sold * $76.23 Average Room Rate = $26,604 Total Room Revenue
3. REVPAR = Total room revenue divided by total available rooms. Make sure to use the
400 total available rooms in the hotel and not the 349 rooms sold. Our REVPAR is
$66.51 REVPAR = $26,604 Total Room Revenue / 400 Total Available Rooms
Let’s compare our two REVPARs:
$66.55 REVPAR = 87.3% Occupancy Percentage * $76.23 Average Room Rate
and
$66.51 REVPAR = $26,604 Total Room Revenue / 400 Total Available Rooms

There is a difference of 4 cents. Which one is right? The difference is the result of rounding,
so technically the $66.51 is the best answer because it is calculated using total room
revenues and total available rooms in the hotel. However a 4 cent difference on a $66.51
REVPAR is insignificant, so either formula can be used. It is important to use the same
REVPAR formula to be consistent and ensure that all REVPAR calculations are reliable
and useful.

Why REVPAR Is Important

REVPAR measures both the ability to sell the most rooms (occupancy percentage) and the

ability to achieve the highest average room rate. Therefore REVPAR includes two financial

measures and identifies how the hotel is combining the two strategies of maximizing rooms

sold and maximizing the average room rate to maximize total room revenue. Together

they form a strong and useful financial measurement. They require the hotel management

team to be good at managing both measurements.

If a hotel’s selling strategy focuses only on one of these measurements, it can miss significant

opportunities to maximize total room revenue with the other measurement. For

example, a hotel can focus on maximizing its occupancy percentage and to accomplish

this goal, managers might set low room rates to sell more rooms. If a hotel is running a

92% occupancy, which is very high compared to the industry average, which might be in

the low 60% range, it probably dropped its room rates significantly lower than its competitive

set. If a hotel is running a $48 average rate and its competitive set is achieving a

$65 average rate, the hotel is missing out on an additional $17 in average rate. We refer to

this as leaving money on the table. The important questions the hotel’s management has

to ask is, can the hotel increase total room revenues by increasing its average rate and is

it willing to run a lower occupancy percentage as some customers go elsewhere because

of the higher average rate?

The same issue applies to average room rate. A hotel might set its room rates too high

and lose customers as a result. Using the same example, if our hotel is achieving a $65

average rate compared to the competitive set’s average rate of $55, but running a 60%

occupancy compared to the competitive set’s average occupancy percentage of 78%, then

our hotel is probably not maximizing revenue. Again the hotel is leaving money on the

table because of a high average rate that might turn away potential customers, resulting

in a lower occupancy percentage.

In each of these examples, the hotel is doing well in one of the revenue measurements.

To accomplish this, it is probably not doing well on the other measurement. That is what

makes REVPAR so important. REVPAR requires a hotel to be evaluated on its ability to

manage and maximize both rate and occupancy measurements.

How REVPAR Is Used

REVPAR is used in several ways. Because of its importance, it is used as a management

tool that assists the hotel management team in maximizing room revenues. It is also used

to measure financial performance by outside investors who are evaluating investments. It

is contained in P&L Statements for a hotel and the annual reports for a corporation. It is

the most important measurement of how well a hotel is able to maximize room revenues.

If a hotel is maximizing room revenues as measured by improvements to past results and

by comparisons to competitors, it makes it much more possible for the hotel management

team to efficiently manage expenses to maximize profits. Specific uses of REVPAR are as

follows:

1. It is used as a measure of the hotel management team’s ability to maximize total

room revenue.

2. It is used to compare the hotel performance to similar hotels in the same market

area. This is called the hotel competitive set.

3. It is used to measure the hotel’s progress in consistently increasing total room

revenue compared to previous years and the budget.

4. It is used by owners, outside investors, and other financial institutions to project

future room revenues and cash flows.

REVPAR is used in many reports. It is calculated daily and included on the Daily

Revenue Report. It is used in weekly forecasting. It is used in preparing the annual operating

budget. It is used in corporate annual reports. This demonstrates its importance in

the daily operations of individual hotels.

This 815-room Hyatt resort is located on 40 beachfront acres on Ka’anapali Beach on

the Hawaiian island of Maui. Its food and beverage operations include 5 restaurants, poolside

snack bar, 7 lounges, and an authentic Polynesian Luau. The 25,000 square feet of

indoor meeting space includes a 17,000-square-foot ballroom. An additional 40,000 square

feet of outdoor meeting space is also available. This resort has expanded water recreation

that includes a half-acre swimming pool, 150-foot water slide, 4 miles of beaches, and

scuba diving activities.

The Hyatt Regency Maui Resort is able to attract large group business because of the

large number of guest rooms, the wide range of meeting space, and all the recreational

activities offered by a beachfront resort. Do you think the Director of Revenue Management

spends more time on transient or group business? With 815 rooms, do you think the

strategy to maximize room revenue is based on achieving higher room rates or higher occupancy?

What effect will the large amount of indoor and outdoor meeting space have on

the transient/group market segment mix? How profitable do you think the Banquet

Department is and how will Banquet Revenues effect the decision to accept or reject a piece

of group business? Would you accept a large, lower-rated piece of group business with significant

banquets and activities or hold out for higher-rated transient room reservations?

Rate Structures and Market Segments

Definitions

We defined market segments in article 1 as customer groups defined by preferences,

buying patterns, and behavior patterns. These similar characteristics enable hotels to

create promotions, packages, and rates that meet the different expectations of each market

segment. The hotel identifies market segments that it will be able to compete in and then

advertises to attract customers in those market segments to the hotel.

Rate structures are the range of room rates that a hotel establishes for different market

segments. They can be year-round room rates or seasonal room rates. They are published,

and the hotel uses them to attract customers. Customers view the rates of a hotel, compare

them to rates at other hotels, and choose which hotel they will stay in based on rate, experience,

location, and the expected overall value of the service they will receive.

Establishing Rate Structures

Hotels use several factors in establishing room rates for their hotel. These include the

following:

1. Rates of their primary competition

2. Age of the hotel, including recent renovations and improvements

3. Perceived value of the products and services delivered by the hotel

4. Location

5. Cost of the hotel and the return on investment (ROI) required by investors

6. Any competitive advantages that the hotel might have over its competition

Room rates are generally set for one year. They are established based on information

from actual rates for the previous year, marketing studies, inflation rates, competitor’s

actions, renovations or improvements, and the expectation to increase total room revenues.

It is a detailed process to change the established rate structure, and that is why room rates

are generally set for a year at a time. The exception is seasonal properties where a rate

structure is established each year for each of the seasons.

The room rate structure involves setting specific rates for specific market segments

ranging from the highest to the lowest rates. Historically, the central point of room rate

structures is the regular rate or rack rate. This is the room rate that is available to all of

the different reservation systems selling rooms at a hotel, including travel agencies, airlines,

and car rental companies, and generally the first room rate quoted at central reservation

centers (800 numbers). All other rates are calculated based on increases or decreases

from the rack rates. Let’s look at a sample room rate structure for a full-service hotel and

a limited or select service hotel:

These rates are examples of how a hotel might set its rate structure. The concierge rate

is the highest rate because it includes special amenities and services similar to first class

on an airline. The regular or rack rate is considered the standard room rate that the hotel

would like to get for all of its rooms.

The remaining rates are all forms of discounted rates from the rack rate. The corporate

rate is a slightly discounted room rate extended to individual business travelers recognizing

both the company and the individual’s amount of time spent on the road on business.

Often, the corporate rate has the highest rooms sold mix percentage, especially for

the full-service market segment. Special corporate rates are the next level of discounted

rates and are negotiated directly with each company. The degree of the discount is based

on the number of room nights generated annually. A company that produces 200 rooms

annually might receive a slightly discounted rate of $100 at our full-service hotel, whereas

a company producing 1,000 rooms per night annually might receive a larger discount and

a $75 rate. The discount rates reflect lower rates that are available during the slower time

periods. They involve the biggest discounts because the hotel is running lower occupancies

during this time. Our full-service hotel might run an 85% occupancy midweek but

fall to 50% on weekends. The discounted weekend rates are a strategy to occupy more

rooms during slow times at a lower room rate.

In setting the room rates at a hotel, there is a logical relationship between the various

rates. Generally the discounted rates will be either a fixed dollar amount lower between

each market segment, such as a $10 or $15 discount, or a fixed percentage discount lower,

such as a 10% or 15% discount. The rate structure is orderly and intended to accomplish

two goals that seem to be the opposite of each other: maximize room revenue with higher

rates on the upper end and maximize room revenue with more rooms sold stimulated by

lower room rates on the lower end. Customers are looking for lower rates, and lower rates

generally do not maximize room revenues. This is the challenge of hotel management when

setting room rates—how to balance maximizing room revenue and customer satisfaction.

At least once a year, hotels set new rates for the upcoming year. On occasion, they

might change rates during the year based on new market conditions that warrant new

room rates. Also, if the hotel completes a room redo and the hotel is refreshed and updated,

it is typical for management to increase room rates at that time to reflect the better condition

of the hotel and its facilities.

Revenue Management Systems

Definition

Revenue management systems are computer programs that utilized past historical information

to project future room occupancies and revenues. They not only contain several

years of historical room rate and occupancy information, they also include computer programs

that utilize this information to assist managers in projecting future demand and

rooms sold. These programs are referred to as Yield Management or Demand Tracking

systems.

Yield Management

We will use the term yield management to describe computer programs used in identifying

past rooms sold activity and trends and projecting rooms sold for future dates. This

includes the number of rooms sold for every day in the future and the associated room

rate. Generally the historical information of the hotel for the previous four to five years is

combined to provide historical averages and buying patterns.

What Yield Management Is

Yield Management is the computer program that organizes a hotel’s historical information

by day of arrival (DOA). This includes room rates, rooms sold, and room revenue by

market segment. It tracks the number of rooms sold for each arrival date in the future.

Directors of Revenue Management or Reservation Managers can compare the progress of

reservations for any future DOA and compare it to the historical average for that date.

The status of current reservations booked is called the booking pace, and it is compared

to the historical average for that day of arrival. Yield Management reports determine

whether the booking pace of this year’s reservations for a specific DOA is ahead of or

behind the historical average pace. Let’s use an example to illustrate these points for a

400-room hotel. Yield Management provides the following information:

Day of arrival: June 1

Today’s date: May 1

Number of days until the DOA: 31

Booking pace or the number of current reservations for the DOA: 275

Historical average of number of reservations 31 days before the DOA: 300

This information tells us that 31 days before the DOA of June 1, the hotel has 275 reservations

booked compared to the historical average of 300 reservations booked 31 days

before the DOA. The hotel booking pace is behind the historical average by 25 reservations.

The selling strategy team will review this information and then decide what strategy

to put in place to try and catch up and sell more rooms for the DOA. The team still

has 31 days to affect the number of rooms sold. A typical strategy at this point will be to

open up all discounted rates for the DOA in an attempt to stimulate reservations by offering

lower, discounted room rates.

Now let’s look at the Yield Management information two weeks later:

1. DOA: June 1

2. Today’s date: May 15

3. Number of days until the DOA: 16 days

4. Booking pace or number of current reservations booked for the DOA: 320

5. Historical average of number of reservations 16 days before the DOA: 325

This information tells us that 16 days before the DOA, the hotel is now only five reservations

under the historical average. The actual booking pace for the previous two weeks

has been higher than the historical average, resulting in the hotel being down only five

rooms from the historical average. The hotel is catching up. The selling strategy at this

time could remain the same by keeping all discounts open, indicating that the hotel is

willing to continue selling discount reservations in an effort to book more reservations to

maximize room revenues. Or the selling strategy could change and restrict the lower discount

rates but keep the higher discount rates open. The Director of Revenue Management

will be the main person interpreting the information from Yield Management and

helping the other managers to decide what selling strategy to implement.

Here is one more example:

1. DOA: June 1

2. Today’s date: May 25

3. Number of days until the DOA: 7 days

4. Booking pace or number of current reservations booked for the DOA: 350

5. Historical average of number of reservations 7 days before the DOA: 340

This information, gathered one week before the DOA of June 1, tells us that the booking

pace for the hotel is now 10 reservations ahead of the historical average. The hotel has not

only caught up to the historical average number of reservations seven days before the

DOA of June 1, but has booked 10 more reservations. The selling strategy would now

probably change and discount rates would be closed, forcing remaining reservations to be

booked at a higher rate. The hotel would choose this selling strategy because it has 10

more reservations booked, indicating a higher demand than historical averages. Higher

demand means a higher probability of selling more rooms. The hotel will now implement

a selling strategy to maximize rates by closing discounts to maximize total room revenue.

Yield Management’s historical averages for any DOA reflect the historical average of

the total number of actual rooms sold at a specific number of days before the DOA. It

could be 400 rooms sold (a perfect sellout), or 375 rooms sold (a 93.8% occupancy, which

is very good), or 200 rooms sold (a 50% occupancy, which is not good). The total number

of rooms sold for the DOA reflects the historical average for that DOA whether it is high

or low, good or bad.

How Yield Management Works

As the example shows, Yield Management not only provides the number of actual reservations

booked for a specific DOA, but it also provides information that tells whether

reservations are being booked at a faster or slower rate (the booking pace) than the

historical average for any date before the DOA. This is valuable information for hotel

managers to have as they determine the bestselling strategy to implement to maximize

total room revenue.

Yield Management provides a hotel with a historical number of reservations booked

to compare with actual reservations booked at any point in time before the DOA. A Director

of Revenue Management looks at the Yield Management Report daily on his/her computer

to search for trends. These managers enter a specific DOA and compare the current

booking pace to the historical average. Then they make any appropriate changes to the

selling strategy that will help maximize total room revenue for each DOA.

The fact that a hotel has 300 reservations on the books as of a specific number of days

before a specific DOA has little meaning by itself. However, when it is compared to a historical

average of 325 reservations or 275 reservations, the hotel knows whether it is

booking reservations at a faster pace (325 rooms) or a slower pace (275 rooms) and can

implement an appropriate selling strategy in each situation. Once again, financial analysis

involves comparing current actual results with other numbers. In this example, the

current actual information (the booking pace) is compared to historical information (the

historical averages).

How Yield Management Is Used

Hotel management uses Yield Management as a tool to maximize total room revenue. It

provides the hotel with a daily status of total room reservations made, the average room

rate, expected room revenues, and the pace or progress at which reservations are being

made for a specific future DOA. It reflects the current status of demand for hotel rooms.

This information or booking pace is compared with historical averages that show the

current demand, which are then compared with the historical demand.

This information enables hotel management to consider room rates, rooms sold, and

the reservation booking pace in managing reservations to maximize total room revenue.

Managers can implement selling strategies to increase rooms sold or to increase room

rates. They can change the selling strategy daily based on the updated information and

room status that Yield Management provides.

Using Yield Management in Different Types of Hotels

All types of hotels in all types of markets and locations can use Yield Management. This

is because Yield Management includes the historical and current information for any hotel.

How that hotel uses the information can be very different. Let’s look at some examples.

Corporate Hotels (Airports and Suburban)

The example we just discussed is similar to a corporate hotel. The main market segments

are transient (business and pleasure) and then group. The transient segments, especially

business travelers (corporate and special corporate), tend to make their reservations within

days rather than weeks or months ahead. That results in many room reservations being

booked within the last two weeks of the DOA. It is typical for a corporate hotel to book

25% to 50% of its room reservations within the last three weeks before the DOA.

Group Hotels (Downtown or Suburban)

These hotels have a higher number of group rooms than transient rooms. Because groups

require a block of sleeping rooms and a certain amount of meeting space, they require

certain types of hotels. To ensure that groups can obtain the required number of sleeping

rooms and meeting space, they book their reservations more in advance—typically 6 to

12 months ahead. These reservations are called group room blocks and can include from

5 to 300 rooms per night—a nice way to sell a lot of rooms. Group rooms generally have

a lower average room rate because of the higher volume. They also generate significant

revenues for the Banquet and Food and Beverage departments. The booking time period

for group hotels is very different than corporate hotels. Because most of the rooms are

booked more than three months before the day of arrival, as little as 5% to 10% of reservations

are booked within the last three weeks of the DOA.

Resorts and Convention Hotels

These types of properties book group blocks as far as five to six years before the day of

arrival. This is because many conventions are very large, requiring 500 to 1,000 sleeping

rooms per night and a large amount of space for meetings and banquet functions (+50,000

square feet). To be able to secure this number of sleeping rooms and amount of meeting

space, large corporations and associations book their meetings five to six years in advance.

The same is true at resorts, where the high or prime season involves only a couple of

months. During these months the demand is typically very high. Large corporate and

association groups book five to six years in advance to ensure that they can conduct their

meeting when and where they want.

Group functions requiring 100 to 300 sleeping rooms and less meeting space still book

their functions two to four years in advance to ensure that they can conduct their meeting

when and where they want. This is especially true at resorts. The further ahead of the

meeting date a company books the rooms, the better the chances that it can meet when

and where it wants to meet. It is possible for these groups to book within one year but

only if demand is slow, and there is greater risk that the company might be unable to find

a resort with the amount of sleeping rooms and meeting space required.

Selling Strategies

Selling strategy have been mentioned several times in this article. Let’s talk about selling

strategies—what they are and what they do.
.

Definition
.

Selling strategy refers to the decisions and actions taken by hotel management to maximize

room revenues. Selling strategy meetings are held once a week, and that is where

yield management information, group room block pickup, and other room revenue information

is discussed and the bestselling strategy identified and implemented.

.

The Process
.

The selling strategy process involves the Director of Revenue Management (the specialist),

the Director of Sales and Marketing, the Director of Finance, the Director of Rooms Operations,

the Front Office Manager, and the General Manger. They will discuss all the relevant

information and determine the best strategy to put in place to maximize room revenues.

Selling strategies typically do not involve changing rate structures but opening and

closing specific rate categories, arrival dates, and lengths of stay to maximize total room

revenue. All of these actions affect total room revenues by either increasing the number

of rooms sold or increasing/decreasing the room rates of reservations booked. Yield management

provides the most detailed and valuable information used in determining selling

strategies.

.

For example, if the booking pace for a specific DOA is significantly under the historical

average, the selling strategy will probably be to open all discounts and do everything

possible to sell rooms. This strategy should result in more rooms sold but at lower, discounted

rates. This is okay because the booking pace is below the historical average. That

generally means that the hotel will not be close to selling out and will probably have many

unsold rooms. A room sold at a lower average rate is preferable to an unsold room.

Let’s look at another example where the booking pace is significantly higher than the

historical average for a specific DOA. This means that the demand for hotel rooms is

higher than the historical average, and therefore there is a higher probability of more

rooms being sold for the DOA. The selling strategy will probably be to close or restrict

all discounts and ensure that all future room reservations are booked at the higher

corporate, rack, and concierge rates. This strategy should result in higher room rates.

That should be okay given the higher demand. The expectation is that the hotel will still

be able to sell the remaining unsold rooms at the higher rate because of the stronger

demand.

.

When the selling strategy is decided at the selling strategy meeting, the Director of

Revenue Management is responsible for changing the available rates to all agencies and

organizations that have access to booking reservations from the hotel inventory. They do

this by closing off the discounted rates. This means that travel agencies, central reservations

offices, hotel and car rental companies, the hotel reservation staff, and the hotel front

desk can only book room reservations in the higher rate categories.

.

Let’s look at how the proper selling strategy can maximize room revenues for a sold-out

night at our 400-room hotel. Let’s assume that one week before the day of arrival, we

have sold 350 rooms at an average rate of $75. Yield Management tells us that this booking

pace is 25 rooms higher than the historical average, and therefore we will almost certainly

have a perfect sellout—400 occupied rooms for the DOA. We will now compare two

revenue possibilities for selling the remaining 50 rooms.

.

First, let’s assume we do not change our selling strategy and leave the discounted

rooms open and available for sale. We can assume that the average room rate for the final

50 rooms will be the same $75 that Yield Management has calculated for the 350 reservations

already made. The expected incremental revenue will be $3,750, which is 50 rooms

sold ¥ $75 average rate.

.

Second, let’s assume we change our selling strategy to close all discounted room rates.

The remaining 50 rooms will be sold at the corporate rate of $99 and rack rate of $115. The

average rate of these 50 rooms will be somewhere between these two rates. Let’s use $105

as an average. The expected incremental revenue for these 50 rooms sold increases to

$5,250 or 50 rooms sold ¥ $105 average rate. By closing the discounts, the hotel increases

its average room rate from $75 to $105, generating an incremental room revenue of $1,500

(the difference between $5,250 and $3,750).

.

The advantages of dynamic selling strategies is that they can take advantage of current

daily updates to change selling strategies to maximize room revenues for a specific DOA.

In fact, during high-demand times, a hotel might change its selling strategy several times

during the day. Yield Management is the key because of the detail of current reservation

information that it provides. The Director of Revenue Management can pull up individual

DOAs and implement appropriate selling strategies at any time during a day. Obviously,

Yield Management is most useful in high-demand time periods when it is extremely

valuable in maximizing room revenues. But it is important to understand that Yield Management

can also maximize room revenues in slow time periods by identifying them early

so appropriate selling strategies can be put in place to produce the highest room revenue

possible during slow times. It would be a major mistake for a hotel to have discount restrictions

in place when Yield Management indicates that the hotel is only going to achieve a

50% occupancy for a specific DOA. All discount rates should be open and available during

slow times. Once again, it is better to sell a room at a lower, discounted rate and generate

some incremental revenue than to have it unsold—another example of leaving money on

the table.

.

Yield Management Critiques
.

The last step in the yield management process is to evaluate the selling strategies and the

results they produced for a specific DOA or week. The critique process is the same as that

of critiquing monthly profit and loss (P&L) performance. Did the selling strategies produce

the expected results? Questions included in the critique might be the following:

.

1. Did the implemented selling strategies produce the desired results?

2. Are we selling strategies quickly and efficiently communicated to all reservation

outlets and selling agencies?

3. Were there any reservation turndowns or lost revenue opportunities?

4. Were there any problems or surprises that need to be considered in the future?

5. Did the yield management process work as intended?

6. Do any changes need to be made to the selling strategy process?

.

Summary

.

Maximizing total room revenues is a major priority for every hotel management team. It

involves managing room rates and rooms sold in the best balance to maximizing room

revenue. It is also the first step and probably the most important step in maximizing total

hotel profits. If a hotel is increasing total room revenue from year to year and meeting

budgeted and forecasted room revenue, it makes managing and controlling hotel operating

expenses much easier.

.

The process of maximizing total room revenues involves four important processes.

First is effectively managing REVPAR (revenue per available room). REVPAR is total room

revenue divided by total available rooms in the hotel. This means doing a good job of

managing average rates and maximizing total rooms sold.

.

Second is developing a competitive yet profitable room rate structure for the hotel.

Setting the different rates offered to customers at appropriate levels is important for maximizing

rooms sold and total room revenue. Rates should be competitive in the market,

reflect a good value to customers, reflect the investment in the hotel and the operating

cost requirements, and reflect any competitive advantage that the hotel might have.

.

Third is utilizing a yield management system to provide historical and current reservation

information that will assist in maximizing total room revenue. Yield Management

is a computer program that compares the current year’s booking pace of reservations for

a specific day of arrival (DOA) to the historical average booking pace for the DOA.

.

Fourth is developing and implementing successful selling strategies that will assist all

reservation partners and hotel employees in using the hotel room rate structure and

current status of room reservations to maximize total room revenues. Selling strategies are

developed at weekly meetings and changed daily to react to current rooms sold status.

.

Effective room revenue management is one of the most important elements of successful

hotel operations. It enables the hotel to have flexibility in the use and management

of expenses to maintain or improve the hotel’s physical structure and provide more and

better services and amenities. Ahotel that consistently produces lower room revenues than

budgeted will not have the revenue and cash flow necessary to keep the hotel in a strong

competitive position.

.

Hospitality Manager Takeaways

.

1. REVPAR is the most valuable measurement for maximizing total room revenues.

It requires hotel management to be efficient in both maximizing rooms sold and

maximizing the average room rate.

2. Yield Management is the most valuable tool used by hotel management to maximize

total room revenue. It compares the current reservation booking pace to

historical booking averages for a DOA and is used to decide on the best selling

strategy to maximize total room revenue.

3. The selling strategy team is responsible for reviewing all reservation information

including Yield Management information and implementing the best strategy

to maximize total room revenue.

4. Room rates for a hotel are generally set annually for several specific rate categories

based on the hotel’s largest market segments.

.

Key Terms
.

Booking Pace—The current rate at which reservations are being received for a specific

DOA. The booking pace is compared to historical averages to determine if demand is

stronger or weaker than historical averages for a specific DOA.

Day of Arrival (DOA)—The focus point of Yield Management. All historical reservation

averages and trends for a specific arrival day in the future.

Demand Tracking—The part of Yield Management that utilizes computer programs to

provide historical information of reservation booking patterns that provide historical

averages and trends for the hotel.

Historical Average—Average reservation information based on four or five years of hotel

information.

REVPAR—Revenue per Available Room. Total room revenue divided by total rooms

available. It combines room occupancy and room rate information to measure a hotel’s

ability to maximize total room revenues.

Rate Structure—A list of the different room rates offered by a hotel.

Selling Strategy—The actions and decisions of the senior management of a hotel concerning

opening and closing room rates, arrival dates, and length of stay to maximize

total hotel room revenues.

Yield Management—The computer reservation tracking system that combines current

reservation booking information with historical reservation booking information. It is

used to implement selling strategies that will maximize total hotel room revenue.